不管他们的职称是什么，那些创造出伟大产品的人们总是有许多相似之处。伟大的 Maker 有愿景、他们会对产品使用者细细思量、他们擘画令人信服且激励人心的愿景，他们是有始有终的人。 在面试设计师与产品经理是很不一样的。一个对于应徵设计师有加分的特质，对于产品经理候选人来说很可能不是什么好事，反之亦然。但是双方都有很多东西可以互相学习。由于我曾经跟一些产业里最顶尖的产品经理合作过，我想跟大家分享一些自己过去从产品经理们的「成功 PM 手册」收集而来的一些心得： 必须要能针对问题提出周延的框架 对设计师来说直接一头栽入寻求解决方案、秀出设计成果是相当诱人的。但如果妳不从「一开始为何我要解决这个问题」着手，那妳可能搞错了。妳想要为人们解决什么问题？妳怎么知道这个方法成功了？（有时我会听到一些话，像是「一致性（consistency）」或是「简单（simplicity）」这类的理由，在我看来都是是很差劲的框架，因为已经没有人在说这些了：「喔，我不能使用这个 app，它是如此的不一致。」「这个 app 对我来说不够简单。」这些说法指向解决方案，而非聚焦于人们真正遭遇的问题。） 「为何我们要做 X？」这样一个典型的产品经理简报得是周延的（假如不是，那么这位产品经理的表现已亮起红灯）。简报里要提供清晰的目标、衡量是否成功的方法，还要有一般性研究、资料和其他分析去去支撑你的说法。就连如何处理人们的反驳也要是先想好，并且直接回应。现在你有概念了，知道好的、扎实的简报已经进入到提案阶段。 当然，要把这些东西都放到简报里（产品简报、规格简报，以及其他任何出自产品经理之手的简报），代表产品经理必须真的坐下来好好地写些东西。她必须把框架、把那些关于为何我们应该这么做的争论化为文字。如果欠缺深度思考，将很难解决问题。 事实证明，要建立起一个周延的框架，做一份投影片或是用文字描述妳的思维是极为有效的方式，也可以作为工具去扩充你的军火库，在大家准备要投入某个问题的解决方案设计前，万一有必要还可以拿出来仔细检视。 强迫自己养成为任何设计建立框架的习惯：要为人们解决什么问题？要怎么知道有没有成功？为何用妳的方案来解决问题会有效？这样做不只会让妳的工作做得更好、更专注，你还会发现团队其他人更愿意支持你。 简洁、直接地沟通 对产品经理而言，当个好的沟通者的标准远比设计师的来得高。因此，平均来说，产品经理会是更好的讲者、写作者、简报人和会议筹划/主持。（设计师们）请观察、学习他们的技巧。很明显地，准备很重要（请看前面的几个段落），但你要沟通的核心议题是什么呢？在参与会议或是谈话前，我常常会自问以下几个问题： 什么是我想要什么结果？ 我该提出什么样的问题，让我得到想要的结果？ 如果你在沟通时能掌握住这两件事，那么有很大的机会你不仅可以节省时间，还可以让其他人清楚地了解你的想法，并且明白该如何协助妳。 你不需要花很多时间去铺陈脉络，除非你得不到自己所要的结果。同样地，你也不需要玩文字游戏。时间是我们所拥有最珍贵的资源，所以直接了当、清楚地沟通会是最好的方法。
化整为零，让计划可行 伟大产品经理的特点就是执行力，没有执行力的话蠢事必然会发生。好比手上有张藏宝图，那个「X」记号就在三千英哩外，途中有可怕的森林、沼泽和高山，我们该怎么到达宝藏所在地？
好的产品经理会用一招：把一个很大的问题掰开成小块，拆解为许多小步骤和里程碑，突然之间你会觉得这些问题似乎关联不大、甚至好像可以迎刃而解。与其因为可怕的森林、沼泽和高山（问题太大）而惊慌失措，不妨先做一件事——把背包背起来。酷，现在背包打包好了，前进下一个村落吧，抵达之后可以在当地的酒吧小酌庆祝一番，之后你会感觉好极了，再来就要走到森林的边缘，抵达之后可以升起营火，大家轮流讲故事，再下一天，我们可以派遣两个侦查员去探路，找出穿过森林的路，然后回来告诉大家该怎么通过。 同样地，设计师的旅程终究也会来到一个令人信服、北极星般的愿景––一个有抱负的、更进一步的设计方向，然后找出「我们该怎么做？」的答案，以那些（设计方向）企图解决的问题去突破你的视野，找出哪个问题才是最重要、需要优先解决。尽可能把不同的问题和解决方式维持独立。我以前曾经从事过一堆极富野心、疯狂的「再设计」工作，让我告诉你，企图一次改变太多事情真的不是个成功的好办法，一旦事情不顺利，你会陷入一个很挫折的境地，你会不知道哪个改变才是把事情搞砸了的元凶。把那些改变分门别类，个别地去验证这些改变背后的假设，才是比较聪明的策略。 最佳化你的大局观 设计师倾向于聚焦，深入细节、提升品质和技巧，让使用者相信设计师是真的在乎他们的人和体验——这需要深深地专注才能做到。但是，为使用者打造伟大事务靠的不只是好的使用者介面。产品经理必须时时注意平衡，而设计师如果能够照顾到大局观，也会做得更好。 这表示，花时间了解你们公司的事业，并且设计出能够协助企业持续经营、专注于长期使命的解决方案。 这代表你必须在乎团队的运作，团队是否有跨功能人才的组合、士气是否高昂、团队成员是否彼此信任、友爱。或许团队的人不是你找来的，你也没有则人要教他们，但如果你在乎把事情完成、把事情做好，那么为团队贡献是你必须做的。 这代表你得是可靠的、当个团队成员乐于一起工作的人。 保持平衡就像跳一支细致的舞蹈，要代表自己所坚信的价值，但别以你跟同事所要一同成就的大事作为代价。
