近年，越来越多企业或组织在内部建立起 UX 团队。然而，有些 UX 团队对企业带来了策略面的影响，有些则无。
是什么造成这样的差别？是否跟 UX 团队人数、获得的资源、公司的规模等有关？
根据 Forrester 的调查，这些都不是原因。
本文透过浓缩 Forrester 首席分析师（过去为Adaptive Path首席体验设计师）Leah Buley在2015年的一场演讲──《The Modern UX Organization》──来回答这个问题。这场演讲被 uxdesign.cc 评为年度最佳演说（注一）。演说内容以 Forrester 于2014年第四季针对112位 UX、CX 领域的专家、VP、Director与Manger的调查为主轴。而根据我自己对亚洲与欧美 UX 产业的观察与经验，这项调查虽然以在美国的组织为主体，其洞察仍非常值得亚洲的企业做借镜，因为亚洲的许多 UX 团队也面临类似的挑战。
一、高影响力与低影响力的 UX 团队＂根据你的看法，UX 在你的组织中策略层面的影响力有多大？＂。调查一开始便区分出高影响力与低影响力的UX团队。这也成为后续研究的问题──是什么造就了这个高与低的差别。无意外地，结果呈现一般的钟形曲线－自认为中等影响力的团队占大多数，高影响力与低影响力较少。后续的分析中不管中间的，只比较影响力最高与最低的团队。
「UX 团队实际工作内容」是造成影响力差距的关键
分析师接着比对了团队规模、公司规模与资源等，发现跟影响力之间没有显著的关系。没资源的小 UX 团队也可能有高影响力。
然后是＂你的 UX 团队在做什么产品？（What types of products doesyour UX team work on?）＂这题。如同预期，不论是高还是低影响力的团队，网站、手机等仍是主要的产品。
然而，差异开始浮现。许多线下的产品，如实体店、服务、客户支持等，主要只有高影响力的 UX 团队在做。这中间似乎有一条数字分界──许多组织仍认为 UX 只是适用于在线的产品。
另一个问题，＂你的 UX 团队在做什么活动？（What type of activities doesyour UX team work on?）＂也呈现出两种团队的差异。
如同预期，不论高或低影响力的团队，都做了许多数字设计（Digital design）与可用性测试（Usability testing）。
然而，自觉有高影响力的 UX 团队明显比低影响力的团队做更多策略性的工作，如体验策略（Experiencestrategy）、产品规范（Product scoping）、Roadmap 规划（Roadmapplanning）等。这些是 UX 应该参与但大多没有机会进行的活动。
延伸阅读：给企业主：你是否发挥了UX的真正价值？
你的组织认为UX 对下列这些指针的驱动程度为何？（To what extent has yourorganization found UX to be a driver of the following measures?）＂
这题则显示，高影响力的团队也让 UX 反映在更多公司内部的指标上。如客户满意度（Customer satisfaction）、所得成长（Revenue growth）、顾客终身价值（Customer lifetime value）等。而在 UX 团队影响力低落的组织中，UX 与成本缩减（Cost reduction）及员工满意度（Customer Satisfaction）有特别显著的挂勾。
Leah将目前有 UX 团队的组织归纳为三种类型：
- 过时的
UX仅处理数字商品，工作被局限在像素等级的细节里，缺乏检视与思考策略的机会。通常是一个被要求通才的人在负责所有 UX 相关业务。 - 发展中的
UX 已处理到不同的数字接触点，研究方法除了基本的易用性调查外，还有迭代测试与民族志研究。由视觉、交互、研究等专才组成完整的 UX 团队。 - 当代的
Leah在演说中快速调查了一下，在场大部分的组织属于第二种。她认为还有更进一步的类型存在。这类 UX 团队的目标与公司策略及愿景有密切的关系。团队通常由主导权强、能与C-level管理者平起平坐的高阶管理者带领。UX 负责掌控整个用户旅程的体验，并利用量化与质化的数据建立假说，透过用户调研进行验证。
（三种类型的组织）
三、如何”当代化”？组织如何慢慢地从过时或发展中的状态迈向当代？以下是演说中提出的三点建议。都不是新的建议了，但真正做到的组织很少。
- UX 范围
从数字拓展到点对点的整体UX。尽早让 UX 参与其中。 - UX流程
停止空谈用户研究，实际去执行。导入 UX 策略的概念。 - UX人力配置
检视你的 UX人员在整个相关团队里的比例。理想状态是至少1个UX对12个左右的开发者。在特别着重 UX 的公司，UX 对开发者的比例大概是1:4。此外，确保有用户研究者的角色。不是叫 UX 或设计师通才去做研究，而是真的专才于用户调研的人。招募高阶的UX管理者。
（给组织的三点建议）
而在个人层面，则可以从以下着手，来促成 UX 团队与组织的改善：
- 记录你实际与用户接触的时间（User-exposure hours）
根据研究，如果想做好的商品，每个员工每六周内至少要有2小时与用户相处。
听起来很简单，但没有人真的在记录。可以从确实记录并将状况回报给上层开始，引起组织注意。 - 建立起＂研究三明治（Research sandwich）＂的流程
通常的工作流程是用研呈报给设计，设计做完给开发。在Research sandwich模式中，设计有了初步结果后，回去向用研沟通，以确保符合用户需求，或做进一步的测试。 - 利用工具与测试平台，快速证明你是对的
善用工具、找出有效的方法快速的证明你的设计决定是对的。Leah 并没有直接说，但我认为她背后的意思是，藉以提升 UX 人员的可信度与地位。 - 如果公司有 CX 相关的部门或团队，试图去加入他们的谈话。
通常 CX 由MBA等商业背景的人组成。他们不一定觉得自己的工作有必要加入 UX 的人一起，但是实上两者应相辅相成。 - 不止着眼于现在，想一下＂下一步＂
例如，在设计网站的体验时，除了专注于在用户在网站上的体验，试着花点时间想一下用户离开网站后＂下一步＂的体验会是什么。从而渐渐养成思考全局用户体验的习惯。 - 搜集成功案例
组织内部一定会有人挑战你，由 UX 界定的策略跟商业策略有什么不同？为甚么你的就比较好？随时准备好有说服力的故事，包含数据、用户洞察、对商业的影响等，或是竞争对手的成功故事，来说服挑战你的人。
过去几年在各国听了近百场UX相关的研讨会与分享，这场算是我觉得内容相当实际，并以深入浅出好理解的方式呈现，值得一看。有兴趣者可于此观看原文演说。
实际在 UX 工作的人看可能特别有感触，然而求职者也能藉由演说中给出的框架，来判断你应征的 UX 团队与组织是处于甚么状态、是否成熟。
